－創立20 周年おめでとうございます。率直に今のお気持ちをお聞かせください。
春野真徳（以下称略）　ありがとうございます。自分の中ではまだ通過点ですが、創業時を思うと、よくここまで続けられたな、と深く実感しています。目の前の仕事に一生懸命取り組んできた結果ですね。がむしゃらに走り続けてきた20 年でした。

－走り続けてこられた原動力は何でしょう？
春野　一番は受講者の皆さんの声です。研修後「よかった」「役に立った」と言ってくださるたびに「次も頑張ろう」と思えました。その感謝の連鎖が続いて今日に至っています。

| 創業の決意―背中を押してくれた妻の一言

－そもそも創業当時は、どのような思いで会社を立ち上げられたのですか？
春野　会社にする前は3 年半ほど個人事業主として活動していました。仕事も軌道に乗って満足しかけていた時、妻から「今の状態で満足しているの？ 本当にやりたかったことは違うでしょ」と言われハッとさせられたんです。個人で稼ぐだけでなく、法人として社会に貢献する存在にならなければいけないと。妻の一言が私の忘れていた初心を思い出させ背中を押してくれました。

－法人化へと舵を切る際、不安はありしたか？
春野　「ちゃんと稼ぎ続けられるか」という不安は大きかったです。でもお金の不安に囚われすぎるとビジョンが見えなくなります。当時は未熟で壁にもぶつかりましたが、行き詰まった時ほど「来年、再来年のこと」をあえて考えるようにしていました。未来の理想像を描くことで今の苦境を乗り越えるエネルギーに変えていました。

| 創業より貫く― 対等なパートナーシップ

－組織として動き出すにあたり、大切にしていた価値観はありますか？
春野　「お取引先とは対等にお付き合いをする」ということです。主従関係は絶対に作らないと心に誓っていました。当時のビジネス環境ではなかなか難しかったのですが、言うべきことは言おうと。ある時、元請けからクライアントへのお茶くみを命じられた際、「そういう雑用をするために独立したのではない」とはっきりと抗いました。別件で似たようなことがあった時「そんなことをしていたら仕事をなくすよ」と忠告されることもありましたが、後悔はありませんでした。「仕事がなくなるなら、意地でも他で探してやる」と覚悟が決まりました。健全な関係で繋がれない仕事なら、どのみち長続きしないだろうと。

| 貯金10 万円― 震える手で借りた40 万円

－これまでで、一番の「苦労話」といえば？
春野　最も苦しかったのは、1 年目の終わりから2年目にかけてです。設立当初は周囲が「お試し」で仕事をくださるのですが、成果を残せないと次が続きません。当時は経験も浅く波が激しかった。その結果、1 年目の年末には貯金が10 万円に。5 人家族の生活費やローンの支払をどうしたらいいのか。人生で初めてキャッシングで40 万円を借り入れたのですが、その時キャッシュカードを持つ手がぶるぶると震えていました。「本当に返せるのだろうか」と、強烈な恐怖に襲われました。

－そこまでの状態から、どのようにして立ち直られたのですか？
春野　「組織に戻る」という選択肢はなかったので前に進むしかありません。「来年はもっとたくさんの人に会って営業をかけるぞ！」と裏付けのない自信のようなものがありました。私は当時から、自分の中からアイデアが尽きたら、この業界から去ろうと考えていました。裏を返せば、アイデアがある限りはやっていけると考えてました。20 年経った今、むしろ当時より幅広いアイデアが次々と湧き出てきます。だからこそ、今でも「まだまだやれる」と思えるのです。

| ポテンシャルを発揮できる風土づくり

－スタッフの皆様を拝見していると、本当にのびのびとされている印象があります。
春野　私自身がそもそも自由に生きたい人間です。理不尽に窮屈な枠に押し込められるのが大嫌い。だから自社においても最低限のルールはあっても、基本的には自由でありたい。社員の皆にも自由な発想で仕事に取り組んでほしい。一人ひとりが能力を発揮できないと一緒に働く意味がありません。以前、13 クラスの研修を同時スタートさせる大案件がありましたが、進め方はそれぞれの講師のスタイルに完全に任せました。個性を尊重し、自由にやってもらうことが一番良い結果を生むと信じています。

| 楽しく仕事をして成果を最大化

－お客様や受講者の皆様に対して大切にされていることは何でしょうか？
春野　楽しく仕事をしたいという大前提があります。「春野と関わると仕事が楽しいよね」と言っていただける関係を作りたい。そのためには研修そのものの充実が不可欠です。受講者が自由な意見を交わし、納得感を得られる場を作ることで本当の楽しさが生まれます。「プロセスを楽しくすること」と「高い成果を上げる手法」は両輪です。楽しく取り組むからこそ良い成果が出て、成果が出るからさらに充実する。この好循環は、個人の成長も組織の活性化も全く同じです。

| 30年の集大成―自律と協働の組織づくり

－これからの研修の方向性として、特に注力したい領域は？
春野　『自律と協働の組織づくり』にすべての経験を集約させていきます。私がこの業界に入った30年前はバブル崩壊直後で、「働くことは辛く耐えるもの」という価値観が主流でした。研修で「仕事は楽しいものです」と言うと、受講者から拒絶されたこともありました。しかし、決してそうではない。仕事の中に楽しみを見出し、成果を上げ、深い充実感を得る。そのような組織を日本中に増やしていきたい。これが私の生涯のミッションです。

| 忘れられない受講者との再会

－これまでの20年間の中で特に印象深いエピソードを教えてください。
春野　創業して間もない頃、ある課長層向け研修で、受講者から「あなたのマネジメントは古い。私は受け入れない」と言われたんです。そこから毎セッション彼が食ってかかってきて激しいディスカッションが巻き起こりました。私も若かったので正面から応戦し周りが仲裁に入るほどぶつかり合いました。その研修はそのまま終わったのですが、約3 年後、同じ企業の部長層向け研修の教室で彼と再会したんです。思わず身構えました。すると彼が歩み寄ってきて、私の目を真っ直ぐ見て「春野さん、あの時の課長研修、実はものすごくタメになっていたんです。あの研修で深く考え抜いた経験があったから、頑張れてこうして部長になれました。本当にありがとうございました」と深く一礼してくれたんです。涙が出そうなくらい嬉しかった。あの時、本気で向き合って本当によかったと思えた瞬間です。

| 次なる10年― 海外へ、そして後継者育成へ

－さらにその先の30 周年に向けたこれからの10年間、どのような挑戦をされますか？
春野　大きく三つのテーマがあります。一つ目は『自律と協働の組織づくり』のメソッドを体系化し、人手不足や離職に悩む組織へ届けていくこと。二つ目は、この日本流の組織づくりメソッドをASEAN 諸国をはじめとする海外へ発信していくことです。アジアの優れた組織マネジメントを欧米諸国へと輸出することもできると考えています。同時に「組織づくり」の取り組みに使用する「カード教材」を100 種類開発することも目標としています。そして三つ目が後継者の育成です。私も59 歳になり、次の世代へバトンを渡す準備をしなければなりません。弊社には若い優秀な講師やスタッフが育ってきています。彼らが人気講師への階段を駆け上がっていける活躍の場を作り、その中から会社を引っ張るリーダーが出てくることを期待しています。体力がある限り70 歳くらいまでは現役として全力で走り続けるつもりです。

| 支えてくれた人たちへ

－最後に、この20 年間を支えてきてくださった方々へメッセージをお願いします。
春野　ビジネスの基盤を作ってくださった恩人たちには感謝してもしきれません。研修業界のノウハウを教えてくれた前職の社長。独立して最初に発注をくれたビール会社の当時の部長。私の仕事観を180度変え、世界を広げてくれた編集プロダクションの社長。何より、私の人生最大の転機となったのは、志方さん（インタビュアー）のお父様との出会いでした。研修スタイルに共感し、「弟子にしてください」と懇願した私に「そろそろ若い人に引き継ぎたいと思っていたんだ」と、すべてのコンテンツを授けてくれました。お父様が提唱していた「メダカの学校※」こそが、弊社の『自律と協働の組織』の原点です。いただいた恩を次の世代へと繋ぐ『恩送り』をしながら、皆様に感謝を伝え、歩んでいきたいと思います。

－素晴らしいお話をありがとうございました。これからのさらなる飛躍を楽しみにしております。

※メダカの学校の歌に♪だれが生徒か先生か みんなでお遊戯しているよ♪の一節があります。このような組織を目指そうという意味があります。

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| 王様は裸だ！と言える職業

－ 最初どのような弁護士を目指されていましたか？
佐々木　もう志なんてなかったです。ただ、やはり自由の職業がいいと思ったんです。おかしいものはおかしいと、どうしても言わないと気が済まないところがあって。そういう人が生かされる職業って弁護士ぐらいしかないじゃないかと。最近例えで出すのは、大人になっても「王様は裸だよ」って言える、それが自由じゃないかなって思います。言っちゃったら明日はないよという上からの圧力とかもなく、しがらみなく「なんで」って言える、「それおかしい」ということを言えるんですよね。

－ そういう流れで人権擁護委員をやられているのですか？
佐々木　自由を守る。やはり社会で弱い立場の人たちに寄添う、あるいは子供たちを育成する、そういうことは僕らの自由とつながると思います。

－ 現在の専門分野は？
佐々木　町弁という市井のどこにでもある小さな事務所で、普通の市民の方々が相手の仕事が多いです。たまたま裁判所から信頼していただいて声をかけていただいた事件のつながりで成年後見事件も多くやっています。その他に相続の事件、不動産は常時取り扱っていますね。売買、賃貸借、契約関係も。

－ この10 年で変化を感じていることはありますか？
佐々木　高齢者絡みの事件がやはり多い。人口構成が高齢化していますから。成年後見もそうですし、その方が亡くなれば相続が発生する。その他に相続財産清算人というのを裁判所から頼まれてやることがあるんですけど、それも孤独死で相続人がいない場合です。高齢ドライバーの問題もあります。だから高齢者絡みの話は多いんじゃないかと思います。

| コンプライアンスについて

－ コンプライアンス、隠蔽の問題についてお聞かせください。
佐々木　商標違反やM&Aだったら独禁法に違反するかとかそういう高度な話はもう専門家に聞くしかない。その他の会社内部の人的な問題ですよね。隠蔽、検査偽装だとかをするような会社というのはノーと言えない、失敗を許さない風土がある。そういう土壌から内部告発が出てくる。

－ 内部告発は機能するんですか？
佐々木　機能する場合としない場合があります。だからマスコミにリークするんでしょうね。結局そういう土壌の会社では辞めていく人から仕返しをされる。

－ 職場で働く人たちが、人権が守られるような職場というのはどういう職場だと考えますか？
佐々木　みんなで情報を共有する。そうすることによってその人の責任が軽くなる。みんなで共有しているからみんなでやろうとするんですよね。分業よりはもう情報共有の方が僕はいいと思う。共同責任も出てくるし成果も分かち合える。いろんな知恵がみんなから出てくる。自分の好奇心も湧いてくる。いわゆるプラスの連鎖が出てくるんですよ。

| 依頼人との関係

－ 依頼人との関係づくりで意識していることはどのようなことですか？
佐々木　信頼関係という問題と弁護士の責任という問題、この二つがあります。コミュニケーションはとにかく取りたい。とにかくどんなことでもいいからコミュニケーションをとることによって情報共有しやすくなります。そのために私がすることは、まず偉ぶらないということ。一生懸命話を聞く姿勢を持つ。もう一つは、情報共有のための説明義務を果たすということです。重要なお話を聞いたら、これこれこういう事案で、こんなこういう問題です。解決はこうしましょう。いかがですか？と。そういう戦術的な話をすると、ご本人自身の理解が伴ってくる。あとは明朗会計にして、わかりやすく。

| 弁護士としてのやりがい

－ 弁護士としてのやりがいを聞かせてください。
佐々木　その人の困っている気持ちとか、事件を解決してあげて、その人の生活を安定させてあげる、気持ちを晴らしてあげる。その人の人生を共に喜び、苦しみというのを共有しながら。情報を共有するってことは共闘するってことになりますよね。依頼者と共闘できて楽しい。その時はハマったなという感じがしますね。どんなに失敗しても、どんなに窮地に追い詰められても、最後まで逃げない。後悔するから。とにかく最後まで万策尽くす。依頼者には僕逃げないからって言います。

－ ありがとうございました。

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－山田さんのお仕事の内容を紹介していただけますか？
山田講師（以下称略）　現在、神田錦町で個人事務所をしておりまして、司法書士として法務の仕事、中小企業診断士として経営関係の仕事ですね。そして、研修の講師として教育の仕事の3 つをやらせていただいております。

－中小企業診断士としてはどのような業務を行っていますか？
山田　現在メインで行っているのは行政の相談窓口業務です。東京都中小企業振興公社で相談員を務めるとともに、千代田区から経営相談員の委嘱を受けて、週に一回は千代田区役所で主に融資や創業の相談を担当しています。

－創業相談では、どのような方が多いのでしょうか？
山田　若い方だけでなく、シニアの方も多くいらっしゃいます。特に千代田区では女性の方が多く、年齢層もまちまちです。国が後押ししていることもあり、起業を希望する方は非常に増えている実感があります。

－研修の受講者の皆さんはどんな方たちが多いですか？
山田　法務の系統が自分の仕事のメインということもあり、実際に多いのは役員向けの研修です。業種業態に偏りはなく、不祥事が起こった会社からの依頼と、不祥事は起きてないが未然に防ぎたいという二つに大きく分類できると思っています。

－例えば、どんな不祥事がありますか？
山田　建設やIT 業界で下請け業者を使っている会社において、現場でのトラブルが発生するケースがあります。例えば、現場のものを窃盗するような事件や、お客様や周辺の方との人的トラブルなどが起こり、依頼主からコンプライアンス違反の指摘を受けて工事が止まるようなケースです。

| 知識より意識—研修の根本原則

－研修で必ず共通して伝えることは何ですか？
山田　「知識より意識」ということを共通してお伝えしています。私も長年企業に勤めてコンプライアンス研修を受ける立場にありましたが、従来の研修は違反事件の事例紹介と懲戒処分の説明が中心で、受講者が「自分とは関係ない」と感じてしまい、しらけてしまうことが多かったのです。

－そのしらけた状況をどのように変えていくのですか？
山田　他人事を自分ごとに変えることです。違反事件が自分の職場で起こったらどうするかという視点で考えてもらうことで、当事者意識を持ってもらうようにしています。

| ハラスメント問題の根底にある人権意識

－ハラスメントについても意識を変えなきゃダメだというのはわかるんですけど、それをどうやって伝えますか？
山田　今、ハラスメントって非常に浸透してきていて、かつてはセクハラ・パワハラから出発したのが、カスハラからマタハラから、いろんなものになっています。でも、その根っこにあるものは「人権」だと思うんですよね。フジテレビの報道で言われてたポイントは、ガバナンスの機能不全と、社員に対する人権の配慮不足です。今、役員研修でもコンプライアンス研修でも人権を取り上げてほしいという要望が多く、人権研修を受けてない会社とは取引しないという企業も出ているぐらい、変わってきています。

－捉え方が様々ある人権をどのように定義されていますか？
山田　人権の本質というのは他者理解だと思っています。自分のことではないけれど、もし自分に起こったらどうしますかと。そこを考えてもらうのが、人権理解の根本だと思ってます。例えば、今、トランスジェンダー、夫婦別姓、同性婚などの問題について、自分には関係ないことだからと思ってる人は結構多い。でも、それが自分の家族に起こったらどうするかと考えてもらうと、それは職場で言っていい言葉なのかどうかと思考が置き換わってくるんです。

| 自分の思い込みを解く

－素人でもできるコンプライアンス違反にならないような工夫があれば教えてください。
山田　自分の思い込み、アンコンシャス・バイアスを解くことです。そのためには、他人がどう思ってるのかを聞いてみる。家族に「こういうことがあるんだけど、どういうふうに思う？」と聞いてみるとか、友人に聞いてみるというだけでも、ずいぶん違うと思います。おかしいと思った時に、誰かにちょっと聞いて相談してみるということが、非常にいいのではないかと思います。

| 次世代への恩送り

－今後のキャリアを考えたときに、この先どのようなビジョンをイメージされていますか？
山田　自分がどうなりたいかという明確なビジョンは描けていませんが、大学院や短大での授業も含めて次世代につなぐ仕事というものを意識的に増やしていっているところです。皆さんからいただいた恩を返していく、恩送りをしていくステージにいるんだろうなと思ってます。そのためにコンプライアンスの研修が必要だし、役員とかマネジメント層の方にちょっと道を空けてもらって、若い人たちを応援する側にまわってもらう。その橋渡し役ができたらいいかなと思っていますね。

－ありがとうございました。

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－プロレス経営者インタビューということで、D.I.Eプロレスリングのさくだとしゆき代表をお招きしました。まずは自己紹介をお願いします。
さくだとしゆき（以下称略）：D.I.Eプロレスリングのさくだとしゆきと申します。今年旗揚げしました。デスマッチ、ハードコアを中心にしているインディー団体なんですけど、他の団体と違う点としては、出場選手が全員20 〜30 代ってところですね。僕自身も30代で、若い世代だけで運営してる団体って、たぶんほとんどないんじゃないかなと。

－世代的に若い人たちが若い発想力で進めていく団体という感じですね。

| 代謝が進まない業界に、若い風を

－団体を立ち上げるまでの経歴も少し教えてもらえますか。
さくだ：僕がデビューしたのが大日本プロレスで、2014 年に入門してデビューしました。2020 年にフリーになって、自主興行を不定期にやったりやらなかったりしてたんですけど、その中で今のD.I.E の前身となるイベントを自分でやって、コンスタントに興行を開催できるめどが立って、じゃあ団体としてやっていこうかなと。

－なるほど。業界全体の代謝が進んでいないという話もありましたね。
さくだ：そうですね。僕が子どもの頃から見てた選手が、10 年20 年経っても普通に現役でやってるくらいで。40代が中心で、50代でもバリバリやってる人もいるし、還暦近い人もいる。そういう中で、若い世代だけでやってみたいなって思ったんです。

| デスマッチに惹かれた理由──反骨精神の源泉

－小さい頃からデスマッチが好きだったということですが、やっぱりデスマッチなんですか。
さくだ：そうですね。プロレス自体はちっちゃい頃から好きだったんですけど、自分がやるってなった時に一番引かれたのがデスマッチ、ハードコアで。主流のプロレスに対してカウンターカルチャーみたいな部分を感じて、反骨精神というか、大きいところに対して向かっていく感じがすごく好きで。「あ、自分これやりたいな」って思ったんです。

－ドン・キホーテみたいですね。
さくだ：まさにそうですね。そのマインドは今もいろんな部分で筋としてあると思います。

| 団体運営の現実── 数字との戦い

－代表として苦労していることってあります？
さくだ：やっぱり数字ですね。毎月興行をやってるんですけど、チケットが何枚売れてるかっていうのが一番。ネットで販売してるんで、毎朝自動で通知が来るんですよ。それを見て一喜一憂するっていう感じですね。

－お客さんの入りが悪い時に、それを乗り越えるノウハウってあります？
さくだ：いや、もう最後は気合いですね。今月赤字だなってなっても、「じゃあ次で盛り返すぞ」っていう気合いしかないです。

| 選手が輝いた瞬間が一番うれしい

－逆に、やりがいを感じる瞬間は？
さくだ：動員が多くて盛り上がって実入りがあった時はもちろん嬉しいですけど、それ以外だと、レギュラーの選手が僕の興行での試合をきっかけに階段を上がった時ですね。「あ、この人今日一皮むけたな」って思える瞬間があるんですよ。自分の試合じゃなくて、誰かの試合を見てそう思った時に、自分の中でもアドレナリンみたいなものが出るんです。

| 危険と向き合う──安全への徹底した配慮

－デスマッチは危険も伴いますが、安全面ではどう工夫していますか。
さくだ：大日本プロレス、FREEDOMS、自主興行、海外…いろんな団体でやってきて、選手としてのノウハウも運営側としてのノウハウもある程度熟知してるつもりです。その経験を活かして、選手とお客さんの安全面にはかなり気をつけています。

| プロレスは文化であり、実験の場でもある

－プロレスの未来についてはどう感じていますか。
さくだ：1954 年に力道山先生が旗揚げしてから、プロレスっていうワードはずっと生きてるじゃないですか。僕がどこかで辞めても誰かが続けると思うし、文化として残っていくと思います。D.I.E は主流の人たちができないことを試せる“実験の場”みたいなものだと思います。

| 影響を受けたのは“出会ったすべての人”

－今までの出会いの中で、特に影響を受けた人っています？
さくだ：本当にいろんな人から影響を受けてて、先輩もそうだし、同期や後輩からも学ぶことがあるし、レスラー以外の人からもあります。コロナの時に介護施設でアルバイトしてたんですけど、その時にいたおじいちゃんからプロレスにまつわるヒントを得たこともあって。会った人みんなから影響を受けてると思います。

－そういう性質というか、性格なんでしょうね。人を惹きつける。

| 若き代表が描く未来

－では最後に、今後の展望を。
さくだ：小さくてもいいから、自分で全部やりたいっていう気持ちがあるので、これからも自分たちのやりたいプロレスを続けていきたいですね。

－今日はありがとうございました。

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―自己紹介をお願いいたします
【佐々木】１９７５年生まれで、今年50歳です。１９９６年にレスラーデビューして、来年で30周年になります。団体を立ち上げたのは２００９年。34歳の時に所属していたプロレス団体アパッチプロレス軍が崩壊する形になり、行き場を失った子犬たちをかき集めて２００９年に作ったのがプロレスリングＦＲＥＥＤＯＭＳです。今年で16周年になります。

―プロレスとの出会いはいつ頃ですか？
【佐々木】幼稚園のころからですね。いつもおじいちゃんと一緒にプロレス中継を見ていて、小学生のころには「俺、大人になったらプロレスラーになるんだろうな。なりたいな」と思っていました。大きくなるにつれてパワーというかエネルギーというか、いろんなものを感じるようになりました。とにかくもうスーパーヒーローっていうか、かっこいい。強さへの憧れもありました。

| 団体設立の原点

―団体を作るきっかけは？
【佐々木】所属していたアパッチプロレス軍が崩壊して、仲間たちの居場所がなくなったんです。怪我で長期欠場していた選手もいて、復帰の場を作らなきゃという思いが強かった。もう一つは、息子が生まれたタイミングだったこと。「この子を食わせていかなきゃ」という、すごく単純な思いが団体設立の原動力でした。

―団体名「ＦＲＥＥＤＯＭＳ」に込められた思いは？
【佐々木】前の団体の時も好きなプロレスをやれてるのに自由にやれてないような窮屈さがどこかにあった。もっと自由に好きなプロレスをやりたい、楽しみたいという思いがずっとありました。当時一緒にいたみんなを集めて、「団体作ろうかと思うんだけどみんなどう思う？」って相談したらみんな口を揃えて一緒にやろうっていってくれて。「もう自由でいいんだよ、フリーダムだよ！」って声があがったのがきっかけで団体名が決まりました。フリーダムの複数形、勝手な造語ですけど、ＦＲＥＥＤＯＭＳ。自由な軍団っていう感じですね。理念を掲げたというより、みんなの自然な思いが団体名になった感じです。

―その思いが団体の結束力にもつながっている？
【佐々木】そうですね。同じ苦労をしてきた仲間だからこそ、嬉しいこともつらいことも一緒に乗り越えてきた。だから、ネガティブに離れていく人はいないんです。

| 選手の選択を大切にする

―進祐哉さんがメジャー団体に移籍した時は？
【佐々木】痛かったですけど、彼の選択を尊重しました。自由の団体の中で生まれた彼の願いを否定することはできません。僕自身も鶴見さんのところでデビューしたあと、もっと有名な人と試合してみたい、もっといろんなところで活躍したいという思いがあって団体を渡り歩いてきました。だから彼の挑戦を止めるわけにはいかない。ステップアップを目指しての決断を自分の都合で止めるわけにはいかないですから。でもまたＦＲＥＥＤＯＭＳに出たいと言ってきてくれた時はウエルカムで迎え入れました。また一緒にやろうって。

| コロナ禍での赤字興行

―団体を経営していく上で一番大変だったことは？
【佐々木】一番…常に大変です（笑）。そんな中でも、これって損だよなってわかりきっていてもお金には代えられない大切なことがあります。

―コロナ禍での興行継続は大きな決断でしたね。
【佐々木】東京都から「興行は控えてほしい」と言われていた時期に、どうすれば開催できるかを自分で調べて、感染対策を徹底した上で興行を実施しました。観客１００人以下の制限で赤字確定でしたが、選手の「試合がしたい」、お客様の「生で観たい」という思いに応えたかった。その結果、選手やファンからの信頼を得ることができたと思います。

―チケットを取れなかった人もいましたか？
【佐々木】いたと思います。だから試合を中継させてくれという引き合いが結構ありました。でもコロナ禍で一番支えてくれたのはニコニコプロレスチャンネルさんだったんです。放映料のこともありましたがこれまでずっと一緒にやってきたところを優先したかった。結果、損得じゃない部分で選んだことで後々につながる信頼も得られたと思っています。コロナ対策をしながらの興行スタイルを構築できた経験は大きかった。

―でもあの後お客さんが増えましたよね
【佐々木】プロレスを見て面白いこと楽しいことが一番だと思いますが、それとはまた違う信用を得られた、ここはついて行って大丈夫と信じてもらえるきっかけは作れたと思っています。

| プロレス業界の面白さ

―プロレス業界の良いところ、課題とは？
【佐々木】大企業がついている団体では大きな団体なりのものを見ることができるし、何もバックについてない自主興行だからこそ見ることができる面白さもある。ＦＲＥＥＤＯＭＳは大企業はついてないけど寄せ集め、かき集めの自主興行でもない。どっちでもないところって意味では、立ち位置は例えるなら中小企業というか、中小プロレス興行会社。業界のそんな幅広さがあって、本当にいろんなものを見ることができるというのは面白い、いいところだとは思います。

―これからのプロレス業界のあり方は？
【佐々木】プロレスのファンっていう限られた人数をいろんな団体で奪い合うのではなく、理想としてはやっぱりいろんなところからたくさんの方に興味を持って見に来てもらうのが大事だと思います。本当にプロレスが大好きで、この選手がピンポイントで好きでみたいな、そういうコアなマニアなお客様を集めているだけで満足していたら、そのうち限界がくると思います。

| 理想の興行はみんなが報われる場

―佐々木選手にとって理想の興行とは？
【佐々木】小規模会場だったら小規模なりの良さ楽しみ方っていうのはもちろんあるのでそれはそれでいいと思うんですけど、定期的にビッグマッチを開催することが大事だと思っています。ビッグマッチだからこそメディアがいつもより多い、普段見に来ない人も見に来る、音響、照明、映像など、いろんな業者さんに協力してもらって、ちゃんと報酬を支払う。選手にも多めに給料を払えて、お客様にも満足してもらえる。皆がＷＩＮ-ＷＩＮになるものを作り上げるのが興行、特にビッグマッチとしての意味だと思うんです。関わった人みんなが報われる場を作るのが理想です。

―ビッグマッチの後はほっと一息？
【佐々木】社用車で事務所に戻るまでの間、嫁とずっと反省会です（笑）。現場のミス、受付の課題、人員配置の見直しなどを話し合って、次に活かす。その時間はすごく大事ですね。

| 理想の経営者像

―ＰＤＣＡを回しているのですね。経営者として大切にしていることを教えてください。
【佐々木】俺は偉いんだ、俺がトップなんだっていうのを見せない、感じさせないように気を付けているつもりです。現場で一番動いているのが社長で、周りのみんなが、じゃあ俺も頑張るかという空気を作りたい。旗揚げ直後、地元・岩手の大企業の社長さんに「社長がふんぞり返ってる会社はすぐ潰れるぞ」と言われたことがあって、それは今でも肝に銘じています。

| 若手育成と世代交代への思い

―選手の育成・キャリアについて考えていることは？
【佐々木】本当に自分と同い年ぐらいの五十とかのベテラン勢はとりあえずほぼ自由にさせているつもりですが、三十代の選手には、責任あるポジションを与えて、組織の中で「ここは自分の担当だ」と自覚できるようにしています。ただ、変なプレッシャーは与えない。ミスがあっても最終的には僕が責任を取る。そういう安心感を持たせながら育てているつもりです。

―ご自身の今後については？
【佐々木】体も万全ではないですし、経営スタイルもずっと走り回る形なので、あと５年くらいが一区切りかなと思っています。世代交代は必要だと思うし、新しい価値観を持った選手が現れて、全く違うＦＲＥＥＤＯＭＳができるのも面白いと思っています。

―団体のスタイルも変わっていく？
【佐々木】うちは〝デスマッチ団体〟って言われることが多いけど、僕自身はそう定義してた覚えはないんです。もちろんデスマッチはうちの強みだけど、それだけにこだわる必要はない。むしろデスマッチの色を消す新しい誰かが誕生してくることを僕は楽しみにしています。それこそ自由軍団なんで。

―ありがとうございました。

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関：ビジネス英語研修を軸に日本の企業様のグローバル人材育成のお手伝いをしています。英語が喋れる使えるということがそのままグローバル人材ではないと思うんですね。グローバルで活躍される人材の定義やニーズも変わってきています。そこをきちんとサポートできる会社、これがアクトです。

| グローバル人材とは

― 英語が喋れることにプラスアルファした人材を育てていくんですね
関：日本では英語に対する苦手意識の裏返しからか点数が高い人が評価されがちです。例えばショパンのピアノコンチェルトの楽譜を読める人が実は日本人にはたくさんいます。でも、ピアノコンチェルトを弾きこなして感動を与えられる人は何人いるかというと実は少ないですね。つまりピアノって弾いて人に聴いてもらって初めて伝わるものです。いくら楽譜が読めても伝わらない。TOEICで何点です、英検何級です、よりも言葉を使って物事を伝えられる人。要はピアノを弾いて感動を伝えられる人、これが一番大切なポイントだと思います。

―伝えることによって人を動かせる、何か生み出すといったことができる人ですね
関：やはり英語はグローバルな言語です。そのツールを使って自分として何ができるのか。これができる人がグローバルで活躍できる人。そこに各社さんの思いや状況を重ねながら人材育成のお手伝いをしています。

| キャリアを辿る

― アクトは創業何年になりますか？
関：今年創立25周年を迎えました。私がこの会社の代表になったのは2018年、就任して7年です。

― 代表就任前のお仕事は？
関：最初は日本の損害保険会社で働いていました。そこで海外赴任の機会がありニューヨークやシカゴに長く滞在しました。日本に帰ってきた時が金融の自由化の波で会社がどんどん合併で消えていった時代です。その中でAIGと言うアメリカの保険会社に移り、グローバルリスクマネジメントのもとM&Aのお手伝いをすることになりました。そこで日本企業買収のサポート業務に従事するようになったのですがなかなかうまくいかない。その一番の原因は何だと思います？

| 異文化理解とコミュニケーション

― 文化の違いでしょうか？
関：まさにそうです。よく「異文化理解」といわれます。異文化ということは「日本の文化」対「他」。日本と異なる世界を知らないといけない。正しいのですがグローバルな目から見ると、アメリカ人、アジアの人、アフリカの人、いろいろな人がいる。多文化なわけです。その中で自分がどういうポジションにいて今ここでできることは何なのかということを考える。その練習ができてない。だから残念ながら自分と異なる部分についてはなかなか理解ができないし理解もしてもらえない。そこにやはり溝ができてくる。せっかくのチャンスだったものが崩れてしまうケースを多く見てきました。気がついてみると今のこの人材育成の会社でグローバル人材育成のお手伝いすることになるとは全然思ってなかったのですが、あの時の思いがここにつながったのかなとは思います。

― 異文化同士の理解には何かコツみたいなものがありますか？
関：異なるということを前提として話し合うこと。その上でお互いを認め合い理解していくことではないでしょうか。社員をグローバルプロジェクトのリーダーにしたいので英語でディスカッションできるようにしてほしいというオーダーがよくあります。ここで問いかけます。この方は日本語でも議論できていますか？　相手のことを知ろうとしていますか？　プロジェクトを通してこれをしたいと伝えられていますか？　本当に議論ができていますか？と。要はコミュニケーションってそういうことじゃないかと思うのです。

― お互いにその思いをくみ取った、WIN-WINの関係を落としどころとして持てるかどうかですよね。
関：よくバトナ（BATNA＝Best Alternative to Negotiated Agreement）と言いますが、これもいいけどでもこっちでもいいよねっていうところがあるわけです。そこをお互いにどうやって見つけ出すのか。日本人はどちらかというともうダメだとあきらめがちです。海外の企業を買収したいという事例がありました。交渉の場ではどうしても通訳を使う。でも伝わらない。最後は感情的になってしまう。でも、あとで通訳を外したところをビデオで確認してみるとそんな感情的になる部分じゃないわけですよ。どうやって、お互いに手を握れるように努力できるか。そこだと思います。

| 組織運営で大切にしていること・理想の組織

― 組織を運営していく上で、大事にしたいことは？
関：これは一つだけでして毎日が楽しいことです。仕事ってつらいことが多い。数字が良くない、これもできてない、これを言わなきゃとか色々ある。でも、やはり楽しむことです。うちの社員もせっかくのご縁で来てくれた人たちなので、お互いに楽しいのが一番いい。

― 理想の組織の形とは？
関：楽しく明るくというのは大原則ですが、一つだけ忘れていけないのは成長しなければいけないということ。ビジネスで成長しなければ明日はない。明日をちゃんと作るから楽しい。自分が楽しまなければいけないし笑顔でいたい。そのためには成長しなければいけない。成長とはただ数字が伸びるということだけではないと思います。今日できなかったことが明日できるようになる。失敗は大いに結構。この失敗を生かして明日、来年にはこれができるようになろうと成長を具体的に実現していくということ。それがないと楽しくありません。

― 成長するから売上利益にも繋がっていく。結果的に組織も成長していく
関：お客様にも喜んでもらうためにバリューアップしなければならない。そのためにここをもっと伸ばそうということが社員の成長にも繋がる。結果的にそれがお客様の感謝に繋がりお客様も成長する。さらにグローバルに成長していくお手伝いができてWIN-WINのスパイラルアップができるということ。これは必須です。

| 成長とキャリア形成

― メンバーの成長やキャリアの形成についてどのように考えていますか？
関：自分のキャリアは先ほどお伝えした通りで、現在このグローバル人材育成のお仕事に繋がっています。このご縁こそがキャリアそのものだと思うのです。うちには２、30代の若い社員がいます。彼らはキャリアアップしたい、来年にはマネージャーになりたいと言ってきます。その時肩書はキャリアじゃないと伝えています。「あなたがお客様にどんなことをできるようになったのか。その積み重ねだよね」と。目の前のことを楽しく一生懸命やる。ただしちゃんと成長を目指していく。お客様の成長、バリューの成長、自分の成長を考えて動いていく。そうして振り返ってみると自分のキャリアになっていたと言える日が来るよ、という話をします。

― これまでのキャリアについてご自身の中ではやりきったという感覚がありますか？
関：失敗はいっぱいしました。でも後悔はないですね。当然反省はたくさんあります。ただやり切ったかどうかと言われれば死ぬまではやはりいろいろやることがあるのだろうなとは思います。仕事を続けるとかキャリアを伸ばすということではなくて自分が今できること目の前のことを一生懸命やりたいと思います。それが今、うちの若いスタッフが成長できるように、彼らが失敗してもいいから勇気を持って明るく楽しんで取り組んでくれるようにサポートすること。成長してさらに頑張っている姿を見るのは楽しいしエネルギーももらえます。

| アクトが描く展望とビジョン

― 株式会社アクトのこれからの可能性、展望、ビジョンをお聞かせください
関：グローバルな環境においてやはりお客様が苦労されている。それをサポートするためにアクトのメンバーがその場にいて一緒に汗をかいている。そうしてお客様に喜んでもらいプロジェクトも会社も成長している。その姿を見ることです。

― 本日はありがとうございました。

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―（春野）まずはお仕事の紹介をお願いします。
前野：幸福学とか幸福経営学、人々がどうすれば幸せに働けたり、生きていけるかの研究を行っています。もともとはロボットの研究をしていたのですが、ロボットが笑うよりも人が笑う社会を作ることの方が優先度が高いと思いまして。ロボットを作るよりも人々の心が幸せな状態になるほうの研究をしたいと思ったのです。

―それは何かきっかけがあったのですか？
前野：元々エンジニアなのでカメラとかロボットを作っていたのですが、設計論の中に幸せが入っていないんですよ。カメラを使っても幸せになるかならないかが保証されていないわけです。保証書付きじゃない製品を作るのはおかしいじゃないですか。製品とかサービスとかを使えば使うほど幸せになる。組織で働けば働くほど幸せになる社会を作る必要がある。そのためには幸せについてもう少し分析する必要があると思ったのです。

―どのような状態が「幸せ」だとお考えですか。
前野：よく誤解されるのですが、単なるハッピーじゃないんですね。ハッピーと幸せはちょっと意味が違って、ハッピーは感情としての幸せです。短期的に楽しいとか嬉しいという状態。「幸せ」というのは英語で言うとWellbeing っていう単語がありますが「良い状態」のこと。心と体と社会が良い状態であることです。辛いことや嫌なこともあるけど「良い人生だったな、幸せな人生だったな」という時の幸せも含む社会がより良い状態のことです。

| 自然と助け合える人間関係

―これまで見てきた会社の中で幸福度が高いと思える会社は？
前野：伊那食品（※）はすごいです。それで最高顧問の塚越さんとか社長がすごいのかと思ったら550人いる社員全員どなたとお話してもみんなきちんと同じようなことを理解されている。例えば売上目標とか立てない。あるいは会議には資料がない。けれどもみんな自律的にやっていて家族みたいに信頼し合っているんですよね。

―どういう状態ができると幸福度が高くなるのでしょうか？
前野：福利厚生があって休みが多いと幸せだと思われがちですが、幸せについて心理学ベースで統計的に分析した結果から言えることは、やはりやりがいをもっていて多様な繋がりがあること。やらされ感で働いている人は幸せじゃない。仕事にやりがい、生きがい、ワクワク感を感じていること。お互いに信頼感があって尊敬し合っていて、この人のためなら働ける、この人と一緒に働くのは楽しいっていう、一昔前の言葉で言うと家族主義経営みたいな。友人主義といってもいいんですけれど。

―伊那食品さんはそのやりがいと繋がりが十分にあるということでしょうか。
前野：家族みたいなんですよ。やりがいっていうよりも繋がりがすごいですよね。本当にみんな信頼し合っている。例えば製造現場の人とお店との繋がり。お店で人が足りなくなってブザーを押すと製造現場の人がスーっと来て手伝うという。家族だったらお手伝いを自然にするじゃないですか。そんな感じでみんなが助け合っている。

※ 伊那食品工業株式会社（https://www.kantenpp.co.jp/）

|「やらされ感」からの解放

―職場の中でやりがいや生きがいを見出すためには何が必要だと思いますか。
前野：まず経営者がやるべきことは権限の委譲とか理念の浸透ですよね。要するにやらされ感が一番いけないわけですから。権限がなくて上司に言われた通りルールとかマニュアル通りで働いているとやらされ感になります。そうならないためには権限を委譲してそれぞれが自分の責任でやるということ。権限委譲するためには教育もしなきゃいけないですよね。教育をして能力を高めて権限を委譲するというのが一つ。それから視野が広い人が幸せなんですよ、結局。視野が狭くて地味な繰り返し作業としか思えないことも、それは会社の理念を達成してよりよい社会を作ることだと視野を広げて思えれば、全ての仕事はやりがいがあると思うんですよね。ずっと回りまわって人々の役に立ってるんだってことを感じると幸せになりますから。

―視野を広げるための研修や学びが必要になりますよね。
前野：視野を広げるためには知識を増やすということもありますが、やはりコミュニケーションですよね。Will Can Mustというフレームがありますが、ついつい会社はMust、やらなければいけないことから始まり、Can、能力をのばしてやれ、となりがちですけど、やはりWillですよ。君は何をやりたいのか。それに沿った仕事の分配というか。それぞれの人がみんなやりがいのある仕事をするようにする。研修もすべきだし、組織改革、組織開発もすべきですよね。

―どんなことをすれば視野が広がりますか？
前野：一番効くのは対話だと思います。今、働き方改革のし過ぎでコミュニケーション不足になっているところが多い。１on１（ワンオンワン）ミーティングとかコーチングとかが流行ってますけど、やはり上意下達の命令形のコミュニケーションだけじゃなくて、下の意見とかみんなの意見を自由に聞くようなコミュニケーションを活発化させる。だからコミュニケーションスキルの研修も必要でしょうし、コミュニケーションそのものを増やすような活動っていうのも必要でしょうね。

― たくさんしゃべることができるような場づくりでしょうか。
前野：雑談のような無駄に思える会話が実はすごく大事なんですよね。効率的に目の前の会話だけをしていると視野が狭くなりますけど、無駄のようなことって実はその周りに広がってることを相互理解することじゃないですか。だから本当にオープンになって、安心安全で言いたいこと全部言う。「部長の考え方は僕わかんないですよ」って素直に言えるような職場づくりっていうことですよね。

― 信頼関係はどう作ればよいでしょうか。
前野：伊那食品さんの例で言うと一つは朝の掃除ですよね。広い庭をみんなで自主的に掃除するんですよ。自主的ということは何をするのかを俯瞰的に捉えなければいけないから、従業員一人一人が経営者のように考える力、力を合わせる力、それから感謝と利他を育む力、それがうまくできていると思うんですよね。また毎年国内海外と交互に社員旅行に行くんですよ。そのたびにいろいろな部署の人が集まって、多様な人が交わる仕組みができているんですよね。

| 幸福度と生産性・創造性

― 幸福度と生産性の高さの因果関係についてどのようにお考えですか。
前野：それはいろんなエビデンスがあります。アメリカの研究だと幸せな社員の方が不幸せな社員よりも生産性が1.3倍高いという研究結果があります。それから日立の矢野さんがやっているHappiness Planetという幸福度計測によると、幸せなチームは不幸せなチームよりも平均すると3割くらい幸福度が高かったそうです。いろいろなデータを見ると大雑把に言って、幸せな人は3割ぐらい生産性が上がる。10時間の労働が7時間になるぐらいの、かなりの効果ですよね。

― 意欲的に仕事ができていると生産性も高くなっていく。
前野：そうですね。あと視野が広いこと。視野が広ければ解決策とか相談する人が見つかりますよね。幸せな人は不幸せな人よりも創造性が3倍高いっていうデータがありますが、3倍って凄いじゃないですか。

| 社員の幸せを一番に考える

― 今の日本の組織を見ていると不幸せな人が私は多いような気がします。
前野：昔からの企業がなんとなく閉塞感で喘いでいるような気がしますよね。最近の若い会社、若い社長が経営している会社は幸せそうなところが出てきていますね。その格差が広がっている感じがします。

― 幸せ格差。閉塞感のある会社はどうしたらいいでしょうか。働いている人は苦しいですよね。
前野：まずトップが社員を幸せにするっていうことを考えるべきだと思います。それから中間管理職あるいは若い社員までみんながWellbeingを考えると、生産性も創造性も上がるわけですし、しかも寿命だって伸びることがわかってきた。みんなで変えようっていう機運になれば実は意外と簡単だと思うんですよ。やることはやる気を出して社員相互に繋がるだけですから、小学校でもやってることですよね。チャレンジとか夢とか思いやりとか、小学生がみんなで学級会とかお楽しみ会とかと同じことなんですよ。私もいくつかの会社でトライしてみましたけど、幸福度アンケート取ってみると半年ぐらいで結構上がりますね。2、3年やると相当幸せになるんです。「会社じゃムリムリ、しょうがないよ」っていう風になっているのを、ちょっと常識を覆して、家族のように幸せになることをやってみようよってみんなで思えればいいだけなんですよ。

― 利益を上げることを目的化している会社は「幸せになろうよ」ってやった時に生産性が下がるんじゃないかって恐れを抱いてしまうんですよね。180 度大転換の組織風土改革なので。そこがたぶん乗り越えられないんじゃないかなと。
前野：売り上げ目標やめましょうっていうのは怖いですよね。でも理論的にいうと、売上目標をやめると幸せになる、生産性も創造性も上がる。伊那食品さんも「寒天」では数十年前はほとんど下位メーカーだったのが、売り上げ目標やめてからずーっと増収増益ですからね。もうまさに結果が出ているわけですよ。だから恐れずにやってほしいですね。

― 幸せになれる会社に入りたいという人が増えそうですよね。
前野：今の新入社員はやはり働き甲斐とか職場の心地よさというのを重視して会社を選びますから。まさに幸せな職場を選ぼうとするわけですよ。会社が不幸な雰囲気になっているから若い人が定着しないわけで。あなたの会社がもし定着していないとしたら、それはやはり幸福度を高めること。人はやりがいがあると幸せになるということはもうエビデンスが出ているわけですからそっちにシフトしなければいけない。

― これ（幸せな職場づくり）を採用したいという会社は増えているような気がします。
前野：確実に増えています。ものすごい勢いで増えています。

― それはなぜでしょうか。
前野：アメリカでは日本の100倍ぐらい社員のWellbeingを高めるっていうことに経営者が注力し始めています。幸せだと創造性も生産性も寿命も高く、欠勤率も離職率も低い。そういうデータに気づいた人が興味を持ちはじめてくれている状況ですね。老舗の伊那食品みたいな家族型幸せ企業と、サイボウズ（※）さんとかアカツキ（※）さんのような若くて元気でみんなが友達のような企業があります。これからもっと大きくなっていくんじゃないですかね。トヨタの豊田章男さんが伊那食品の塚越さんを慕っていて、トヨタを伊那食品のようにするんだっておっしゃっていることを聞きました。ＥＨ（Employee happiness）という取り組みを始めているようで、いよいよ本気だなと。トヨタが本当に伊那食品のようになったら日本中の会社でできるって事ですよね。すると世界中の会社でもできるはずですからちょっと期待しているんですけどね。

※ サイボウズ株式会社（https://cybozu.co.jp/）　
※ 株式会社アカツキ（https://aktsk.jp/）

| 牽引型リーダーから調和型リーダーへ

― そういう組織を作るためにはリーダーが変わっていかないと組織が変わっていかない。そういったリーダーをどうやって育てていったらいいでしょうか。
前野：高度成長期の牽引型リーダー、ピラミッドのような軍隊のような組織をトップが引っ張るというものではなくて、今は調和型リーダーですよね。多様な変化の時代ですから「1万人を私が統率していくぞ」じゃなくて、1万人いたら1万人の創造性を発揮させる。サイボウズさんは今1000人弱ですけど Google とか Amazon にも日本のやり方で負けない自信があるって言うわけですよね。全員の知恵を使えば創造性が3倍になる。ものすごくパワフルじゃないですか。経営論、リーダーシップ論が変わりつつあります。まさに牽引型から調和型へ。まあ牽引する時はするんですけど、やっぱりみんなの力をどう引き出すかっていうことに移ってきていますよね。老舗の会社も新しい会社もそれができたところから伸びていくっていう時代になっていくと思いますね。

| 幸福学の描く未来

― 経済的に成熟している日本などでは Wellbeingが注目されてきていますが、経済発展が課題となっているアジア諸国ではどうでしょうか。
前野：ダニエル・カーネマン先生の研究にもあるように、収入が少ない時は収入アップは幸せに寄与するが、ある程度成熟すると収入だけでは幸せになれない。これは個人も国家もそうですから、そういう意味では発展途上の国はお金が豊かになってインフラが整備されることのほうが実は幸せに寄与します。そういう意味ではwellbeingのためにはまず経済発展だという方向に向くのですが、日本は本当はバブルぐらいの時に転換しておくべきだった。もう成長したから次は心の豊かさだとなるべきだったのに、従来型のまま突っ走っている会社が今苦しくなっているんです。

― 幸福学を研究し普及していく。その先にはどういうビジョンを描いていますか？
前野：サイボウズの青野さんと対談したとき、青野さんは「もう21世紀の終わりごろの世界がどうなるか見えました」と言われたんですよ。そこまで断言するのかって思ったんですが、サイボウズさんはWellbeingを重視する社会、そういう会社を作ってるという自負があるんですよね。それをやっている限りはGAFA（※）にも負けない。GAFAは利益を得ることがまず中心にあるので、本当に人々が幸せになるって事をちゃんと考えていけば日本にも勝ち目があると。それは僕が思っていたこと本当に一緒で、それを目指すことです。21世紀の終わりには僕はいないですけれど、やはりこの流れがもっと大きくなる時代を作る、そのためにもいろんな人と協力しながらやっていくっていうことですかね。10年ぐらい前には「宗教ですか」とかすごく怪しまれたのですが（今でも言う人はいますけど）減ってきましたね。「Wellbeing大事ですね」っていう追い風を感じています。

※ GAFA（ガーファ）= Google・Amazon・Facebook・Apple（４つの巨大多国籍IT企業の頭文字）

| Wellbeingファーストでいこう

― これからリーダーとして活躍する人、もしくは組織に向けてメッセージをお願いします。
前野：Wellbeingファーストというか、Wellbeingコンシャスというか、Wellbeing、幸せっていうことをちょっと頭の片隅において（本当は中心がいいんですけど）考えてほしいですね。Wellbeingという概念がないと、過度な効率化とか経済効果っていうことばっかりに目が行くんです。目の前の社員と社会の幸せのためにどうなんだろうかってことを考えてもらうといいと思いますね。僕も様々な組織の運営をする時に悩んだらWellbeingファーストにするんです。ついついどっちの方がうまくいくだろうかって思いますけど、「どっちが幸せなのか」という視点。その視点でふっと考えると実は良い答えが出てくるんですよ。SDGs（※）とかESG（※）とか言われるように、より良い社会をみんなが目指さないと地球そのものが無理な状況になっているじゃないですか。世の中は本当にみんなの幸せっていうのを考える方向に間違いなく行くのでそれを先駆けてやる。簡単ですよね。儲かるのもいいけどどっちが幸せかなっていうことを考えることです。

※ SDGs（エス・ディー・ジーズ）＝2015年9月の国連サミットで採択された「Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）」。2030年までに達成すべき17の目標で構成される。
※ ESG=環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の頭文字を取ったもの。企業の価値を計る指標として注目度が高まっている。

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春野　小橋さんにとって「一流」の選手というのは、どういう心構えを持っている人をいうのでしょうか？

小橋　「一流」というのは、その分野を極めることだと思います。「一流」になるというのは一本道だけではなく、人それぞれの色々なやり方で極めていくことだと思いますね。

春野　小橋さんが「一流」なるために様々な練習をされたことと思います。日々の基礎トレーニングなどもあると思いますが、「技」を色々考えられますよね。そういうことも「一流」の証なのでしょうか？

小橋　24時間常にプロレスのことばかり考えていました。寝る前もプロレスの試合や、技をかけているイメージなどをして眠りにつく感じです（笑）。

春野　入門した時に、チャンピオンになるというイメージは持っていましたか？

小橋　持ってました。もちろん練習はきつかったですよ。当時は100kgぐらいで入門しました。入門して２～３週間の練習で10kg痩せました。練習は相当きつかったですが、やっとの思いで入門できたので辞めたいとは思いませんでしたね。

春野　入門当時から、チャンピオンになるイメージがあったというのは大きいですよね。イメージがないと実現できないと思いますから。

小橋　そうですね。でも、今から思えばそれはイメージトレーニングだったのかなと思います。イメージするのは毎日ですからね。ただ練習についていくのがやっとでしたね。

春野　練習に慣れて体重も増えて来る。どれくらいでレスラーとしての自信がついて来ましたか？

小橋　デビュー当時はとにかく試合をするので精一杯でしたからね。所属レスラーが多かったので試合を組まれない時もありました。なので試合を組まれるように頑張らないといけないと思ったこともありました。僕は当時、ジャイアント馬場さんの付き人をやっていました。「トップ」という言葉を意識しだしたエピソードですが、デビューして１年ちょっと経った時に組まれた試合の時でした。試合前の練習中に膝の怪我をして歩くのがやっとの状態でしたが、試合を休む気は無かったのです。馬場さんに、日頃から「プロレスラーは怪物であれ」、「試合は絶対休むな！怪我した時はそれなりの戦い方があるはずだ」という教えを受けていたので、試合は絶対休まないつもりでいました。しかし当日、試合前に馬場さんに呼ばれて「どうしたんだ…歩けてないじゃないか。今日はもう休め。今日来ているお客さんはお前を見に来ているのではない。だから今日は休め」と言われました。私は断固「嫌です、出ます、出してください」と言い続けましたが、馬場さんは「お前がトップになった時はもう休めないんだ。でも今なら休める。だから休め」と言ってくださいました。馬場さんの優しさでもありましたが、すごく悔しかったのを覚えています。

春野　その悔しさがこのあとの小橋さんのバネになっているのですね。

小橋　その６年後くらいですかね、秋田県の大館というテレビ中継もない所で、スタン・ハンセンと熱いタッグマッチをしました。椅子で殴られて左腕を22針縫いました。包帯だらけの腕のまま、ホテルに帰り馬場さんに挨拶に行きました。その時に馬場さんが僕の顔を見てニコリと笑って、明日は試合をやるぞ、というのがアイコンタクトで分かりました。その時、自分が「休めない存在＝トップレスラー」になれたんだと実感できたように思います。

春野　小橋さんにとっての理想のプロレスラー像とは？

小橋　ジャイアント馬場さんですね。小さい頃から親父がいなかったので僕にとっては親父のようなイメージがありましたね。22針縫った大怪我の後の試合でも、馬場さんの教えがあってこそ戦うことができたんだと思っています。小さい頃からなりたいと思った理想のプロレスラー像ですね。

| 他者との差別化：長所を伸ばす

小橋　最初はみんなチャレンジャーです。チャンピオンになるには、そのための努力を継続しないといけません。新たな入門者を選ぶ場合、僕は実績よりもやる気を重視していました。もちろん実績があったり、体格に恵まれていたりすることはプロレスラーの資質としては良いですが、最後に大事になるのはハートと継続する力です。

春野　やっぱり小橋さんの生き様はそこにあるのですね。やる気と努力。その結果がチャンピオン。入門するレスラーを見られていたかと思いますが、後輩を育成する時に気をつけていたことはありますか？

小橋　人それぞれですが、指導する時は短所を失くすよりも、長所を伸ばすことが人材を活かしていくことなのかと。長所を伸ばしていけば、自分で足りないものは何かが分かってくると思います。

春野　そうですね。長所を伸ばしていくと短所も克服できるとよく言われていますね。長所を伸ばす育て方はスピード感がありますね。

小橋　特にプロレスの場合は個性が必要なので、長所、短所があって平均にする必要はないんですよね。長所を自分の個性にしていかないといけません。

春野　小橋さん自身の個性は、どのように伸ばしていかれたのですか。団体にいるたくさんのレスラーたちに埋もれないように努力された点とはどのようなことでしょうか？

小橋　外国人選手たちに目を向けて、その選手たちに真剣に立ち向かっていきましたね。中途半端ではなくこれ以上ないくらいボコボコにされました。誰も真似できないくらい。だから頑丈な身体に産んでくれた母親に感謝しています（笑）。ボコボコにされると分かっていてもぶつかっていく。それが僕のプロレスです。

| 生きる： 癌との闘いから学べたこと

春野　病気をされましたね。腎臓がん。ブランクがあって病気を克服されて、再びリングに戻ります。その間、病気をされた時に思うこと、考えたこともあったことと思いますが、そこから学べたことはありますか？

小橋　腎臓がんを告知された時、手術の３日前から入院していたのですが、僕は先生にも看護士さんにも「絶対復帰する」と言っていたんです。それで、手術の前日に先生が「話しがあります」と病室に来たのですが、「私は小橋さんをリングに上げるために手術するのではないんです。小橋さんが生きるための手術をするのです。どうか分かってください。腎臓がんの手術をして復帰したスポーツ選手、アスリートはいないんです。小橋さん、もうプロレスでなくてもいいんじゃないですか。生きていれば何でもできますよ」と言われました。それで、僕はプロレスに復帰するということよりも、まず「生きる」ということを頑張ってみようと思いました。その時に（結婚はしてなかったが）お見舞いに来てくれていた彼女が涙を流して「生きて欲しい」といつも言っていました。

春野　自覚症状はあったのですか？

小橋　2006年に入ってから風邪をひきやすくなりました。風邪をひいたらなかなか治らず、治ったと思っても、またすぐにひいてしまう。おかしいとは思いました。疲れやすいというのもありましたが、健康診断でも問題はなかったので、腎臓の異常は見つかりませんでした。それがまさか自分が腎臓がんだったとは思わなかったですね。しかも、腎臓がんにとって最もいけないものがタンパク質（プロテイン）です。なのでスポーツ選手やアスリートが復帰できないと言われているのです。

春野　でも、小橋さんは見事に復帰をされましたね。

小橋　はい、もしかしたら復帰できなかったかもしれない、ドクターストップもかかっていたので。でも、何もトライせずに諦めたくはなかったので、トライして駄目だったら諦めるつもりでしたが。

春野　そこが小橋さんのチャレンジ精神ですね。リング復帰のイメージはありましたか？

小橋　まずは「生きること」に必死になろうと思いました。ただ体重や筋肉は落ちていったので自分の身体を見た時に、もうリングに上がれない、復帰は厳しいかな、とも思いました。復帰をしてもやはり身体はもとに戻らなかったですね。でも、後悔はないですね。応援してくださったファンの皆様の声援に応えるためにも、復帰することができて本当に良かったと思っています。

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| 岩井先生が考える理想の企業組織

春野　岩井先生も「理想の組織像」をお持ちかと思いますが、先生が描く理想の組織像とはどのようなイメージでしょうか？

岩井　私は、理想の組織像を「ピラミット型」ではなく、「ジャズバンド型」と考えています。「ジャズバンド型」は個々人がプレイヤーとして独立しています。プロジェクトにより集まり、調和や協力を基本としています。　春野さんとも共通する考え方だと思いますが「自律的組織」。そのあたりが私のイメージです。誰かに頼るのではない、待つのではない、自ら発信もするし、自ら影響力を与える、影響力も受ける。それらの関係性の中で自律的な取り組みができている組織が理想だと考えています。

春野　一方で自律的ではない組織が残念ながら多いという現実もあるのように思います。

岩井　「指示→命令」的な組織形態の視点から見ますと、役割としては必要かと思います。目的、目標に沿った一貫した流れは必要です。しかし、それを自分でどう受け止めて、自分の中でどうこなすか、それはまさに自律的に進めるべきだと思います。

|「働き方改革」が目指す組織とは

春野　昨今「働き方改革」が声高に叫ばれており、総務や人事は「早く帰宅しましょう」と号令をかけて一生懸命に取り組んでいますよね。しかし、私はフォーカスすべきところが違うのではないかと思っています。岩井先生は、本当の意味での「働き方改革」とはどのように考えられていますか？

岩井　「働き方改革」とは、独立したものではなく「生き方改革」の中にあるものだと思っています。生き方そのものが問われているのであり、その中に働き方もありますし、家庭の運営もあるでしょう。　「働き方改革」で、「早く帰宅しましょう」と呼びかけられていても、実際には早く帰れない、接待など帰りにお酒飲んで酔っぱらって帰る、というのが本当に健全な「働き方改革」「生き方改革」と繋がるのでしょうか、そういう気持ちもあります。総合的な改革の中で「働き方改革」を考える必要があると思っております。

春野　各企業では、「時短」に取り組んでいますが、「時短」というのは「働き方改革」の中のどういう位置づけにあると思いますか？

岩井　「時短」は手段だと考えています。OECDの調査でも、日本の生産性が、かつてないくらい下がってきています。主要先進7カ国（G7）で最下位レベルでしょう。これは「時短」の問題だろうか、という気もします。　いわゆる生産性と人間性の折り合わせをして、どのように組織展開するのかが大事であって、「時短」という手段に拘ることが果たしてどうなのか、それだけではないと思っております。

春野　人を大事にすること。意欲が高まらないと生産性は上がりにくいものですからね。結果としての「生産性」であり、「時短」であると思います。

| 能力の発揮できる組織とは

春野　先ほど「自律的な組織」というお話が出てきました。そこで、組織において「自律」を実現するためには、一人一人が能力を発揮できる職場が大事かと思います。能力が発揮できる職場とはどのような職場と思われますか？

岩井　人は、一人一人がユニークな存在です。ユニークを認めることであると思います。心理学の実験結果では「みんなでなんとかしよう！」となることに対する警告であるのですが、フランスの農学者リンゲルマンによる「綱引き実験」があります。１対１での綱引きのパフォーマンスを100％とします。それが、２人一組になると93％、３人一組になると85％、８人一組になると49％になってしまいます。つまり、８人で４人分の力しか出せていません。これはみんなでやるということではなく、個性に基づいた配分が大事ということです。役割分担が活かされる。役割を固定する必要もなく交替し合えることが望ましい組織像ですね。

春野　個性に合わせて役割分担ができており連携が取れていると目的に向けて大きな力になっていくということですね。

岩井　それこそが「ジャズバンド型」です。それぞれが個々のプレイヤーです。演奏会では、ある場面ではドラムが主役になったりしますが、ドラマーが急にギターを弾くということではないと思うんです（笑）

| 職場におけるリーダーの在り方

春野　「能力を発揮できる職場」のお話をいただきましたが、職場をつくるリーダーは影響力があります。そのリーダーはメンバーに対してどのような働きかけをしたら「能力を発揮できる職場」になるのでしょうか？

岩井　メンバーを「勇気づける」ことです。リーダーは、結構「勇気くじき」をやっています。ダメ出しや人格否定をした結果、部下との関係性は悪くなります。ダメ出しを中心とした「勇気くじき」ではなく、良い点、個性を認める「勇気づけ」を広く組織に発信して行きたい、ということでもう何十年もやっています。いくらかは成果が出てきてはいますが、まだまだこれからだと思っています。

| 講師やカウンセリングで力を入れたいこと

岩井　「共感」「尊敬」「信頼」「協力」、この４つが組織運営、カウンセリング、リーダーシップにおいても重要なキーワードになると思います。それと世の中には「目標」を分かっていても「目的」を知らない人がいます。つまり「目標」と「目的」の違いを答えられない人が多い。　わが社の目的は「○○億の企業になること」…これは「目的」ではないんですね。数値目標はありますが、数値目的とは言いません。自社は何のために存在するのか、何処に向かうのか、これらがきちんと構造化されていて、それを基に「共感」、「尊敬」、「信頼」というものが成り立つものだと考えています。

春野　本日はどうもありがとうございました。

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